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Variable des commerciaux

• Quelle durée de vie pour le plan de rémunération ?

Tout plan de rémunération des commerciaux a une durée de vie limitée

Trop d'entreprises font l'erreur de conserver le même plan de rémunération de leur force de vente, alors qu'elles connaissent une évolution de leur offre de produits et services, de celle de leurs concurrents, de la demande de leurs clients ou de la conjoncture. Ces événements, comme les modifications au sein de l'équipe commerciale, risquent souvent de rendre les systèmes existants désuets et inefficaces.

• Les signes du changement

Comment repérer les signaux indiquant qu'il est temps de modifier votre système de rémunération de la force de vente ?

• Le manque de motivation financière des vendeurs qui, par exemple, coupent leur effort dès qu'ils ont atteint leurs objectifs ou n'estiment pas la récompense suffisante eu égard à la difficulté des objectifs.
• Les commerciaux aux plus forts revenus ne contribuent pas à créer le plus de marge, compte tenu de vos paramètres d'objectifs trop axés sur le volume et le chiffre d'affaires.
• Même les bons vendeurs démissionnent et trop souvent.
• 90% des vendeurs ratent ou dépassent nettement leurs objectifs.
• Avec le temps et le turnover, certains bénéficient de rentes de situation alors que d'autres exploitent des portefeuilles à moindre potentiel.
• Les commerciaux se désintéressent de la prospection ou du lancement des nouveaux produits.
• L'excès d'individualisme.
• La politique de la terre brûlée ou la vente à tout prix, pour maximiser ses revenus à court terme.

• Quand préparer le changement

La préparation d'un nouveau plan pour l'exercice n+1 doit démarrer au début du second semestre de l'année n, pour se laisser le temps :

• d'analyser les forces et faiblesses actuelles,
• de définir les grands objectifs du plan,
• de mettre sur pied un groupe de projet chargé de proposer de nouvelles solutions,
• de tester les différentes options,
• de communiquer et de négocier à partir de novembre les modifications contractuelles avec les intéressés.

Maintenir une certaine confidentialité sur le projet lors des étapes initiales est préférable pour ne pas perturber les résultats de l'exercice en cours.

• Le mix Fixe.Variable

Faut il prévoir un salaire fixe ?

Hormis dans certains secteurs de vente directe ou aux particuliers, ou dans certaines situations de vente à haute fréquence, le commercial bénéficie d'un fixe qui sera fonction de l'ancienneté, du niveau de responsabilité et du type de mission.
Le salaire de base a pour objectif de garantir un revenu minimal décent au vendeur, lorsque l'incertitude est forte sur ses résultats.

Comment déterminer la part variable ?

Lorsque la rémunération se compose d'un fixe et d'un variable, celui-ci dépendra d'abord du niveau de revenu à objectifs atteints.

Plus le cycle de vente du produit est court, plus le commercial a d'influence sur la vente ou l'acte d'achat du client, plus le variable est important.

L'efficacité de l'organisation pour mesurer le résultat de l'activité du commercial, la culture de l'entreprise plus ou moins axée sur la performance et les pratiques des concurrents influencent également la part variable de la rémunération.

• Quels sont les objectifs de rémunérations ?

Pour l'entreprise :

• Moyen de mise en ouvre de la stratégie commerciale
• Contrôle des coûts commerciaux et de la marge
• Attraction des bons vendeurs
• Limiter le turnover des meilleurs commerciaux
• Résigner les moins performants

Pour le commercial:

• Niveau de rémunération globale
• Possibilité de surplus de revenus
• Equité et compétition
• Avantages sociaux et statut social
• Perfectionnement

• Seuil de déclenchement et plafonnement ?

Comment situer le seuil de déclenchement du variable ?

L'importance du salaire fixe peut justifier que la récompense ne soit perçue qu'au-delà de l'atteinte d'un seuil, par exemple 80% de l'objectif. Moins l'objectif sera ambitieux, à 100% de réalisation, plus le seuil pourra être relevé et vice versa.
Le seuil de déclenchement permet aussi d'encourager la sur-performance grâce à un taux de rétribution plus fort au-delà de l'objectif, en conservant la maîtrise des coûts commerciaux.

Pourquoi plafonner la rémunération des vendeurs ?

La volonté de respecter l'amplitude de l'échelle des rémunérations interne ou l'impératif de contrôle des coûts commerciaux dans une activité à marge bénéficiaire faible ou incertaine passent parfois par le plafonnement de la part variable.
Ce garde-fou, qui limite la rémunération des meilleurs, sert aussi à éviter de trop rémunérer des performances accidentelles : objectifs ou quotas sous-évalués, commandes exceptionnelles sans influence du vendeur.
Il participe aussi du climat social, par le maintien d'une échelle de rémunération sous contrôle.

• Prime ou commission ?

Quel dispositif utiliser ?

Les commissions sont adaptées aux ventes à haute fréquence, mais ne prennent en compte que le résultat.
Avec les primes sur objectif, le résultat et la manière comptent, il est plus facile d'orienter le comportement du commercial et d'intégrer les indispensables objectifs qualitatifs.
Pour l'efficacité du nouveau système, il est essentiel de respecter les phases de la désignation des objectifs, une négociation équilibrée suscitant plus d'adhésion aux buts déterminés.
La prime d'intéressement récompense l'effort pour aider l'équipe à réussir ses buts.

• Combien d'objectifs négociés ?

En vue de privilégier l'efficacité et la simplicité du plan, il est conseillé d'utiliser un minimum de 3 objectifs et un maximum de 5, en mixant les aspects quantitatifs et qualitatifs, individuels et collectifs.
Plus le spectre des missions ou tâches du commercial est vaste, plus le nombre d'objectifs est élevé.
Lorsque l'entreprise utilise une prime équipe qui tient déjà compte de certains objectifs, prime d'intéressement aux performances de l'Unité de Travail Vente par exemple, le variable individuel pourra alors retenir d'autres paramètres (marge brute, qualification du fichiers de prospects, délais de paiement, respect des procédures de reporting, ..)

• Comment communiquer un nouveau plan de rémunération ?

Selon le contexte au sein de l'entreprise, la progressivité de la communication sera capitale :

1/ information limitée aux décideurs,

2/ puis aux participants du groupe de projet

3/ et enfin à l'ensemble de l'équipe, lorsque la solution est au point.

L'entretien de face à face avec chaque commercial et la remise des simulations sont souhaitables pour prévenir les difficultés et éventuellement s'ajuster par rapport aux remarques.
Dans les mois qui suivent le lancement, une nouvelle communication sur le mécanisme, les avantages et les résultats du nouveau plan permettra de convaincre les plus réticents.
L'examen annuel de l'efficacité du système, nécessaire en vue de son optimisation, conclut le cycle idéal de la communication du projet.

• Nos clients témoignent

« L’intéressement et le plan d’épargne d’entreprise représentent 2 avantages sociaux supplémentaires, pouvant représenter deux mois de salaire net : ça fait la différence pour motiver et fidéliser les salariés ainsi que pour recruter les professionnels qualifiés.  Quand 100% des salariés inscrits à l’effectif votent oui à un projet d’accord d’entreprise, c’est bon signe. Notre image sociale s’améliore donc et notre dossier d’intéressement, conçu par les spécialistes de CR&M Partners, nous a valu le commentaire suivant de la DDTEFP « On a jamais vu un accord aussi clair et bien fait par rapport à votre métier, êtes-vous d’accord pour qu’il soit présenté à notre école de formation interne ? »
M. B.